1.準(zhǔn)時(shí)制管理

準(zhǔn)時(shí)制就是指按照客要求的時(shí)間、地點(diǎn)、按照其需要的數(shù)量，生產(chǎn)或提供其所需的 產(chǎn)品或服務(wù)。這樣就意味著將庫(kù)存降低到最低限度。并且所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益、有 效，具有經(jīng)濟(jì)性。供應(yīng)鏈的兩個(gè)主要特征,一個(gè)是市場(chǎng)需求信息和資金的逆流而上;。一個(gè) 是產(chǎn)品和服務(wù)順流而―，而供應(yīng)鏈管理就是對(duì)這些流程通過服務(wù)鏈實(shí)施一體化運(yùn)作，每括 統(tǒng)籌安排、協(xié)同運(yùn)行和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，目的是使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化以及實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效 率的最優(yōu)化并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的績(jī)效和利益，^滿足客戶需求的整個(gè)管理 過程。準(zhǔn)時(shí)制要求供應(yīng)鏈管理達(dá)判很高的水準(zhǔn)，要求供應(yīng)鏈的合作伙伴茸相有很高的承 諾度，合作伙伴之間在采購(gòu)、生產(chǎn)和供應(yīng)的統(tǒng)籌安排、協(xié)同運(yùn)行和銳一協(xié)調(diào)的深度表I廣度 上，斧到很高的水平。

2，供應(yīng)鏈管理

2000年，荸國(guó)賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字垮概念。金字塔有四個(gè)邊，第十個(gè) 就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個(gè)強(qiáng)調(diào)所謂的庫(kù)存管理。第三個(gè)是預(yù)測(cè)，代表你對(duì)市場(chǎng)的 掌握度有多少6今天禪多供應(yīng)鏈做得不好，就是因?yàn)轭A(yù)測(cè)得不好，因?yàn)轭A(yù)測(cè)是”個(gè)源頭。 最后一個(gè)就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、舉產(chǎn)速度、采購(gòu)速度、物流速度，還有對(duì) 客戶服務(wù)的速度。如圖“ 9所示。”

供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有 節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值 的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫(kù)存，而且使社 會(huì)資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效 鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，最終把產(chǎn)品以合理的價(jià)格，把合適的產(chǎn)品，及時(shí) 送到消費(fèi)者手上。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體 現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個(gè)方面入手。

(^)以顧客為中心

從某種意義上講,供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營(yíng)銷推動(dòng)的結(jié)果，其出 發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，都是以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來(lái)組織生產(chǎn)；以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來(lái)良 制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場(chǎng)，在消費(fèi)者購(gòu)買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。在這神 “推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。現(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，企業(yè)已經(jīng) 讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男?求為原動(dòng)力的。

供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利 潤(rùn)最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客I 戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；采購(gòu)戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。1 ①客戶服務(wù)戰(zhàn)略。第一步是對(duì)客戶服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶期望 的服務(wù)水平^第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同 細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這兩步非常重要，但常被企業(yè)忽 視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí)，客戶對(duì)此會(huì)如何反應(yīng)？是購(gòu)買增加而需要增加 產(chǎn)能，還是客戶忠誠(chéng)度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格0企業(yè)必須對(duì)客戶作出正確反應(yīng)，以 使利潤(rùn)最大化。

②需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對(duì) 于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響6而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測(cè)和分析，制訂 生產(chǎn)和庫(kù)存計(jì)劃來(lái)滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之良好的需求規(guī)劃 是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵巧

③采購(gòu)戰(zhàn)略。關(guān)鍵決策是畝產(chǎn)還是外購(gòu)，這重接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞 動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和 生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理中，-個(gè)重要企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并為其在供應(yīng) 鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都 獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分困難的，因此它必須集中資源在某個(gè)自己所專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù) 上。這樣在供應(yīng)鏈上定位，成為供鏈上一個(gè)不可替代的角色。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有以下特點(diǎn)：第一點(diǎn)是無(wú)法復(fù)制，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能 是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化；第二點(diǎn)是買不來(lái)，就是說(shuō)這樣的資源沒有市場(chǎng)，市1場(chǎng)上買不 到。所有在市場(chǎng)上能得到的資源都不構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第王點(diǎn)是拆不開，拆不開 強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補(bǔ)性，有了這個(gè)互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來(lái)才值錢； 第四點(diǎn)是帶不走，帶不走強(qiáng)調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個(gè)人，好比你拿到了 1^13八學(xué)位，這時(shí)候你的身價(jià)就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng) 爭(zhēng)力，帶不走的東西包括互補(bǔ)性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權(quán)，如果專利權(quán)屬于個(gè) 人，這個(gè)企業(yè)就不具有競(jìng)爭(zhēng)力。立^些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供 應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力，…并且憑借這種競(jìng)爭(zhēng)力把上下游的企業(yè)串在一 起，形成一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的有機(jī)鏈條。

例如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準(zhǔn)的服務(wù)以及以此為基礎(chǔ)構(gòu)造的顧客 網(wǎng)絡(luò)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供 應(yīng)鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且 也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周 期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的作。這就意味著沃爾瑪總 是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或 者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。其次，沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服 務(wù)能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過 去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來(lái)再將消 費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋?lái)沃爾瑪并沒有獨(dú)到之處，但是 結(jié)果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此 能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)“二傳手”或者“傳聲筒”。

沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁”，缺乏 參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說(shuō)，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝 通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng) 鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。離開 了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和髙水準(zhǔn)的“客戶服 務(wù)”將無(wú)從談起。

^相互協(xié)作的雙贏理念

傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，供銷之間互不相干，是一種敵對(duì)爭(zhēng)利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企 業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)，影響整體 最優(yōu)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng) 商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)對(duì)經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供 應(yīng)鏈管麵模式下，難肺都的企麵了自身關(guān)益外，還應(yīng)該一 同去追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能戶選擇一件產(chǎn)品，整個(gè)供應(yīng)鏈上所有成 員都會(huì)受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整個(gè)供應(yīng)鏈上的成員都會(huì)受損失?？梢哉f(shuō)， 供應(yīng)鏈所屬成員之間的合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵。

在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作 實(shí)務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來(lái)，形成一個(gè)集成化 的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系， 是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點(diǎn)是 以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了 解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等〉，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等。企業(yè) 應(yīng)通過為用戶提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫(kù)存和 共同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例 子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn) 集成和合作，共同在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供 應(yīng)鏈的運(yùn)作。對(duì)于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職 能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對(duì)性的服務(wù)。

優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見 達(dá)成信息交流的目的。現(xiàn)在能利用電子商務(wù)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交流，雖然 手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于其自動(dòng)化操作和處理大量 數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時(shí)減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的 工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相 扣，直到貨物最終到達(dá)用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都 具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)的信息 集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨 情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。

為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(幻衛(wèi)）、互 聯(lián)等技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)信息集成，達(dá)到共享采購(gòu)訂單的電子接受與發(fā) 送、多位置庫(kù)存控制、批量和系列號(hào)跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。

思科公司是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)虛擬供應(yīng)鏈的典范，超過90^的公司訂單是來(lái)自互聯(lián) 網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50^。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部 件供應(yīng)商、分銷商和合同制造商，以此形成一個(gè)虛擬的、適時(shí)的供應(yīng)鏈6當(dāng)客戶通過思科 的網(wǎng)站訂購(gòu)一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時(shí)，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn) 印刷電路板的合同廠商，同時(shí)分銷商也會(huì)被通知提供路由器的通用部件如電源,組裝成品 的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可 能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。信息整合也使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息1例如，沃爾瑪與寶潔公司共享售酶巾關(guān)售舖、，使寶潔雛更好地 管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了罾！|胃I？場(chǎng)中這些產(chǎn)品的供貨，準(zhǔn)時(shí)制管理的層次性以及在供應(yīng)鏈管理中的作用

準(zhǔn)時(shí)制管理的第一層次就是5個(gè)恰當(dāng)，即在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、 恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锪?；第二層次是消除?kù)存和浪費(fèi)；第三層次是持續(xù)性改進(jìn)，第 四層次就是員4對(duì)公司、集體的承諾和堅(jiān)持

準(zhǔn)時(shí)制管理的庫(kù)存管理目標(biāo)不是管理庫(kù)存，而是盡量消除庫(kù)存。準(zhǔn)時(shí)制管理認(rèn)為應(yīng) 該根據(jù)下游最近客戶的需求來(lái)拉動(dòng)庫(kù)存以滿足客戶需求，而不是根據(jù)客戶需求的預(yù)測(cè)來(lái) 推動(dòng)庫(kù)存以滿足客戶需求。準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存管理并不是零庫(kù)存管理。準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存管理就像大 賣場(chǎng)的補(bǔ)貨管理。大賣場(chǎng)貨架的商品就是大賣場(chǎng)的商@庫(kù)存，客戶將貨架上的商晶拿掉 以后，補(bǔ)貨人員就會(huì)金期檢查貨架上的商品庫(kù)存情況，然后根據(jù)情況將貨架上的商品補(bǔ) 齊。這樣，大賣場(chǎng)就可將大賣場(chǎng)的庫(kù)存控制在很外；數(shù)量上。就像我們駕車加油一樣，你通 常不會(huì)通過事先計(jì)劃，或制定|加油時(shí)間表來(lái)加油。你通常是丨-你的油箱計(jì)量表顯峯 油箱里的油即將耗盡時(shí)，這會(huì)觸發(fā)你駕.到某;^加油站去加油―

所以說(shuō)，準(zhǔn)時(shí)制備產(chǎn)管理是椒據(jù)需求拉動(dòng)迸#驗(yàn)產(chǎn)，而未是根據(jù)生產(chǎn)養(yǎng)劃進(jìn)行與盧| 由此，可將原材料、中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品的庫(kù)存降低到最低限度。：從而最大限度地降低了供 應(yīng)鏈中的庫(kù)存成本，極大優(yōu)化了供應(yīng)鏈管理^

4^如何將準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存管理整合到供應(yīng)鏈管理中

就像高水位隱藏了水下很多礁石彳樣，大量庫(kù)存也隱藏了供應(yīng)鏈管理中的很多問題； 同樣就像降低水位會(huì)暴露暗藏的樵―樣，庫(kù)存降低也會(huì)暴露企業(yè)以及供應(yīng)鏈中的很多 問題，問題1鼻被暴露，企業(yè)就沒有退路，只能破釜沉舟，逼使企業(yè)想方設(shè)法盡快解決，否 則企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就會(huì)陷入停頓，所以，】IX如果實(shí)施得囊，能夠快速提升產(chǎn)品的價(jià)值和改 善企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率以及整個(gè)供應(yīng)鏈管理的效率，從而提升整個(gè)供應(yīng)鏈7價(jià)值鏈的價(jià)值。同時(shí) 也對(duì)實(shí)行】IT的企業(yè)及其所屬供應(yīng)鏈的上下游成員的能力和持之以恒的毅力提出很高的 要求。

5，豐田公司的案例

豐田公司發(fā)明了“看板制度”。將下游客戶所需的貨物的名稱和數(shù)量，通過“看板制 度”來(lái)拉動(dòng)上游庫(kù)存向下游移動(dòng)。生產(chǎn)線的上游環(huán)節(jié)只有在接受到看板信息才會(huì)將上游 環(huán)節(jié)生產(chǎn)的貨物送到生產(chǎn)線的下游環(huán)節(jié)，同時(shí)才可以重新進(jìn)行生產(chǎn)以補(bǔ)充被移送走貨物， 從而將所有庫(kù)存包括原材料、中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品降低到最低限度。同時(shí)準(zhǔn)時(shí)制的采用可 以加快貨物的流通速度，降低庫(kù)存水平，使補(bǔ)貨時(shí)間更加精確，達(dá)到降低成本、提高服務(wù)水 平的目標(biāo)。高效、靈活的生產(chǎn)體系，離開了高效的準(zhǔn)時(shí)物流的支持，是根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。 下面介紹日本豐田公司的實(shí)時(shí)物流戰(zhàn)略，以及影響企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要因素。

零部件廠商對(duì)整車企業(yè)的實(shí)時(shí)物流供應(yīng)

在實(shí)時(shí)物流中，取消了倉(cāng)庫(kù)的概念，例如豐田公司只設(shè)“置場(chǎng)，，臨時(shí)堆料，原材料和零 配件只在此堆放幾個(gè)小時(shí)，短的只要幾分鐘，就被領(lǐng)用。在“看板制度”下，許多零件是等 到下一個(gè)制造過程需要的幾個(gè)小時(shí)才上線生產(chǎn)。為使物流跟上生產(chǎn)的步伐不造成缺貨或生產(chǎn)延誤，豐田公司采用了全即在需要時(shí)百后工序的人員去前丁序領(lǐng)取 加工品的“雛方式”，此種方產(chǎn)范圍（包括企業(yè)外部的零部件、原材料的 供給這種方式使主動(dòng)權(quán)掌握@企、，使得在需要時(shí)得到物流的實(shí)時(shí)服務(wù)。

實(shí)時(shí)生產(chǎn)能發(fā)揮作用，除了要求“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”外，還需要零配件廠商的實(shí)時(shí)物流做保 障。為此，豐田公司采用了即計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)或即計(jì)算機(jī)輔助制造技術(shù)，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)計(jì)零電腦分解畫面 的進(jìn)行、設(shè)計(jì)，并根據(jù)此資料設(shè)計(jì)車體的各部分構(gòu)造，再用0八V生產(chǎn)出樣機(jī)模型，然后分 派給零件廠商，以適應(yīng)生產(chǎn)需要。零配件廠商大多位于同一個(gè)工業(yè)園區(qū)，這樣不僅降低了 運(yùn)輸成本，使運(yùn)送途中的損耗降低到最低程度，而且降低了所需的庫(kù)存量。

零配件廠商和企業(yè)的關(guān)系是一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系，是一種特殊的契約關(guān)系。 一個(gè)零配件廠商的絕大部分產(chǎn)出都供應(yīng)給一個(gè)或兩個(gè)主機(jī)廠，而主機(jī)廠一般會(huì)在供應(yīng)商 那里擁有一定的股份和指揮權(quán)。由于在長(zhǎng)期交易關(guān)系中居于支配地位，大企業(yè)可以要求 協(xié)作企業(yè)采用“最佳時(shí)態(tài)”供貨制，通過適時(shí)適量供應(yīng)零部件來(lái)降低庫(kù)存，提高有效開工 率。準(zhǔn)時(shí)物流的要求者會(huì)提供一定的資金、技術(shù)援助以推廣準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)物流的概念 和方式。同時(shí)供應(yīng)商多少會(huì)建立一定的緩沖庫(kù)存以備不測(cè)，以免失掉長(zhǎng)期的合同。不能 完全避免，但數(shù)量大大降低。

(幻整車企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商及顧客的準(zhǔn)時(shí)物流服務(wù)

豐田公司將]I丁生產(chǎn)體制和銷售網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，將日本全國(guó)經(jīng)銷商的電腦和豐田總公 司的電腦聯(lián)網(wǎng)，銷售人員可以將客戶訂貨的信息實(shí)時(shí)通知生產(chǎn)線，從而形成一個(gè)大規(guī)模的 信息系統(tǒng)，訂貨手續(xù)大為簡(jiǎn)化，訂單當(dāng)天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時(shí)間就可以減1 少10天以上，而且經(jīng)銷商的庫(kù)存也減少70^?80^，大幅度降低了存貨成本。由于建立 了“靈活銷售體系”，將產(chǎn)品分成小批量，以更快的速度銷售出去，進(jìn)一步降低了產(chǎn)品在流 通領(lǐng)域的費(fèi)用。

在運(yùn)輸方面，對(duì)于出口海外的產(chǎn)品，豐田公司所在的豐田市距海岸只有50千米，汽車可以 一直由生產(chǎn)線開到碼頭，而遠(yuǎn)洋輪也實(shí)時(shí)地等待裝船。消除了由于必須湊齊一定數(shù)量的汽車 才能裝船的庫(kù)存費(fèi)用。到岸以后，由電腦分配，直接交至各經(jīng)銷商手中，中間不需要存儲(chǔ)。

豐田公司實(shí)施以人為本的準(zhǔn)時(shí)物流戰(zhàn)略，對(duì)全體經(jīng)銷商進(jìn)行教育培訓(xùn)，根據(jù)市場(chǎng)反饋 的信息，對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策和經(jīng)營(yíng)上的問題給以適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，以提高銷售效率，如商品 知識(shí)指導(dǎo)、推銷員培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)管理或財(cái)務(wù)指導(dǎo)、店鋪設(shè)計(jì)、廣告發(fā)布指導(dǎo)等，并從人員和技 術(shù)上協(xié)助他們進(jìn)行銷售和售后服務(wù)。不景氣的時(shí)期，通過協(xié)商，共同承擔(dān)利潤(rùn)減少帶來(lái)的 負(fù)面影響，形成一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的關(guān)系。

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