福特汽車公司總部設(shè)在美國(guó)米歇爾根州的迪爾.伯恩，公司創(chuàng)建于1903年，此后迅速成長(zhǎng)為一個(gè)世界范圍內(nèi)汽車制造企業(yè)之一，是世界第二大汽車制造商和美國(guó)第三大產(chǎn)業(yè)公司; 它的創(chuàng)始人亨利福特一直有一個(gè)夢(mèng)想，就是要成為一個(gè)完全自給自足的行業(yè)巨頭，除了龐大的汽車制造，他還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯(cuò)綜復(fù)雜的鐵路、公路網(wǎng)絡(luò)。為了確 原村料供給?福特還投資了煤礦，鐵礦，森林，玻璃廠，甚至買地種植制造尤其的大豆，他還在巴西購(gòu)買了 250萬(wàn)英畝的土地，建起了 一座橡肢種植園，以滿足他的汽車王國(guó)對(duì)橡膠的大量需求，此外?他還想投資于鐵路、運(yùn)貨卡車、內(nèi)河運(yùn)輸和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?這樣整個(gè)原材料供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷售等都納入他所控制的范圍。這是福特公司要建立世界上第一個(gè)， 垂直一體化公司辛迪加計(jì)劃的一部分。

但隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化和消費(fèi)市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，寵大的 垂直一體化藥團(tuán)再也無(wú)法適應(yīng)變化迅速、需求多樣化的消費(fèi)市場(chǎng)?福特公司史現(xiàn)ft立于自 己控剩之A的專業(yè)化公司不僅能夠完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自已 T官僚機(jī)岣干潯更好。所以公司管理決定把除了核心業(yè)務(wù)——制造鞒車知卡車外?其絕 柜關(guān)的職能進(jìn)行呤包?其中，最重要的是對(duì)物流活動(dòng)的外包。

2.福特汽車公司物流外包決策過程

(1)磚定公司的核心能力

在沒有進(jìn)行物浼外包之前，福特公司為了確保原材料供給，在公司總部及底特?建遍 了六驗(yàn)港口和錯(cuò)綜復(fù)雜的鐵路、公路網(wǎng)絡(luò)并且投資于運(yùn)貨卡車、內(nèi)河運(yùn)輸和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸！
蜀擁有龐大的車隊(duì)用于物料和原材料配送，意圖控制整個(gè)原材料供應(yīng)，制造、運(yùn)輸、銷售時(shí) 程，但是，公句在汽本銷售審場(chǎng)上卻在憊不被籌?不僅出口收到日本，韓國(guó)等新興汽車生產(chǎn)國(guó)的沖擊，連國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也受到最大的對(duì)手通用汽車公用的蠶食。

公司的決策厲經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，物魔凊動(dòng)并不構(gòu)威公if的核心意爭(zhēng)力?福轉(zhuǎn)公《1對(duì)善裹 個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行控制的做法不僅不觥保柃高的雇務(wù)木早，相反卻哿來了巨大的財(cái)務(wù)包鍬j 礴 而損害了公司汽車業(yè)務(wù)的發(fā)屬?而且觫著汽車盞務(wù)的i：續(xù)的下潘?龐大的供應(yīng)餹條不鱖g 及時(shí)反映這種變化?此外，*時(shí)美園M內(nèi)也出現(xiàn)了錐瓛籌快遵*UPS等優(yōu)秀的令生物邃隼 提供商^在這種歷史背*下，福特公司時(shí)度勢(shì)，將許多不異有競(jìng)爭(zhēng)力的子公?!?離出H 去，它的金融資源部被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和鍬持自&的核心曼務(wù)一一汽車側(cè)造和汽車租賃等具’ 有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，而摩材料的供應(yīng)，運(yùn)輸?不具竟命力的工作騫交給獨(dú)立的專壹化公,1 去做。

(2)物流活動(dòng)的外也

在決定將公司的物流活動(dòng)進(jìn)行外乜后，福特公司要做的工作就是選擇低成本的供應(yīng)J 商及保持對(duì)供應(yīng)商的控制，以確保公蜀*求的物流雁務(wù)水早以最低成本憲成物流功能 其中，重點(diǎn)評(píng)價(jià)的是供應(yīng)商的交貲和配進(jìn)速?gòu)C?福特公司采取的做法是進(jìn)行全球資源氰 置計(jì)劃及重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)輸外包委托.

福特汽車公司的全球資源配置計(jì)劃著重于評(píng)價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的 質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者，它在加拿大?日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其ft 一些國(guó)家進(jìn)行原材料和零部件的采購(gòu).后來，裼特汽車公司致力于將這種策略擴(kuò)屣成為 集團(tuán)化的“福特2000”釆購(gòu)戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)遂于全球剩造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零 部件的設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)以及組裝都將在全球范S內(nèi)進(jìn)行?

為此，福特汽車公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)，應(yīng)用于它的17個(gè)分廠?該系統(tǒng)反 映各廠每天對(duì)原材料大致的需求* ?盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商 在美國(guó)開設(shè)倉(cāng)庫(kù)，能否從當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)供貨仍然是福特汽車公司評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的 關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)靆所在*

福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)嬸 訓(xùn)。不少國(guó)外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面保持著良好的合作關(guān)系? 對(duì)于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司#有當(dāng)?shù)毓┳料嚓P(guān)取員提供的有力技術(shù)支持，與全球 供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難局面也因此得到緩和?福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)討 劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)?對(duì)于大多數(shù)零部件的供應(yīng)離爾言?國(guó)際供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)資 更缺乏柔性。福特汽車公司也盡量保持生產(chǎn)計(jì)駕的穗定性?蠖期計(jì)趔調(diào)整頻率也比以爾

這樣，福特汽車公司與主要供應(yīng)甯建立了一稃長(zhǎng)期、相亙倌轅的關(guān)系，把傖們*什分 作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手*襬特公司與供座商在經(jīng)營(yíng)上慘謂一致并實(shí)現(xiàn)了信患的共寧鬌?

I他們以頋客的霄求鏖動(dòng)麟客化的生產(chǎn)計(jì)趔*共同開發(fā)產(chǎn)ft和工藝流實(shí)現(xiàn)T相夂 名柯的工藝集成，技術(shù)和運(yùn)作的集成，從爾致?了相里之闌的交婕?增轚了矛看沖奭解塊 齙力，it爾撮* 了產(chǎn)品*纛?續(xù)鱷了交貨提前期并提離了其巧靠性*囲此獲得T<E性雊錄除了采用全球采購(gòu)策略，福特汽車公”j還將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包，縮短了零部科和成品的交 付時(shí)間、降低了運(yùn)輸和庫(kù)存成本。福特公司與美國(guó)聯(lián)邦快遞公q (FEDICX)、美W聯(lián)合包 襄運(yùn)送服務(wù)公司（UPS)簽訂了合作協(xié)議，這兩家公司分別為福特卡車零部件和#車的運(yùn) 送提供物流服務(wù)。根據(jù)協(xié)議，對(duì)重要零部件的運(yùn)送，F(xiàn) E D E X將本著優(yōu)先服務(wù)的原則，保 證所訂貨物在第二天到達(dá)客戶手中。其中，從周一至周六，將以美闐東部時(shí)間的午夜為接 單截止時(shí)間，保證絕大多數(shù)貨物能在第二天付運(yùn)，在周日和其他節(jié)假日則通過無(wú)線傳呼系 統(tǒng)接收重要零部件的訂單，從而實(shí)現(xiàn)不間斷服務(wù)。而UPS將對(duì)福特整車實(shí)行實(shí)時(shí)運(yùn)送， 以滿足客戶的需求。該合作使福特整車的運(yùn)送時(shí)間減少4倍，比原來的時(shí)間節(jié)省26%.

同時(shí)，福特公司在其分撥中心內(nèi)的整車庫(kù)存置減少29%，從而使每年的庫(kù)存開支減少10 億美元，庫(kù)存搬運(yùn)開支減少1.25億美元。福特公司的物流部副經(jīng)琿樂觀地表示，W著公 司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開支還將繼續(xù)陴低，運(yùn)送時(shí)間也將進(jìn)一步縮知 福特汽車公司的經(jīng)營(yíng)模式上的轉(zhuǎn)變表明，在社會(huì)分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代辭濟(jì)中?沒有 哪一家廠商能夠完全做到自給自足，只有將企業(yè)有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心免爭(zhēng)力 上，并與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)通力合作以最有效地利用內(nèi)、外部資源，才能成為真正的贏家。

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